客服热线：
手机版
任何一场战争，一定是先谋而后战，先胜而后战。
研究众多企业失利的原因，主要体现在有勇无谋上，既没有清晰的区域市场定位与目标，更没有明晰的市场发展的策略与方法。多算胜，少算不胜，何况无算乎。
我们经常看到许多企业最喜欢采取两种最不可取的方式进行区域市场布局。一是，蜻蜒点水式的游击战，哪儿能销就往哪销，能销多少销多少的机会主义思想与行为将伴随市场的高度竞争化而难以适应企业发展；二是，撒胡椒粉式的全击战，广泛撒网，遍地播种，力求“广种厚收”的贪婪盲目的策略与行为，换来却是企业越走越窄，市场越做越小。这种方式的结局势，江湖虽大，却没有他们企业的立锥之地。
任何企业都需要根据自身规模、资源、能力等进行有效市场布局以及有效地采用“创造区域局部优势”的市场竞争策略，建立稳定的市场根据地和强有力的市场依托，在某个或几个区域市场内提高市场占有率，赢得较大市场份额，在综合实力增强后再寻机扩展。
任何一个企业想发展，必须首先学会谋局，不谋全局者，不足谋一地。下面我们看看常见九种区域市场布局方略。
一、滚雪球
目标区域市场的“滚雪球”拓展策略是许多企业最常用的一种策略，在企业完胜了一个区域后再向另一个新的区域进军的拓展战略。具体来讲，这种战略的拓展以某一个地区目标市场为企业市场拓展的“根据地”或“大本营”，进行精耕细作，把“根据地”或“大本营”市场做大、做强、做深、做了并成为企业将来进一步拓展的基础和后盾。在“根据地”市场占有了绝对优势和绝对稳固之后，再以此为基地向周边邻近区域逐步滚动推进、渗透，最后达到星星之火，可以燎原，即占领整个市场的目的。
滚雪球势的市场拓展战略具有以下优势：
1、利于企业降低营销风险
“根据地”的营销战略能为周边地区的营销实践提供丰富的经验和良好的示范。企在全力建设“根据地”市场的过程中，对产品的市场营销规律有了较多的研究，包括成功经验和失败的教训。“根据地”，营销经验的日积月累自然成为企业日后向周边拓展最宝贵的财富和资本，营销的失误会进一步减少。随着市场的不断滚动拓展，企业的“根据地”市场地盘的扩大，这些经验和教训愈加丰富，市场营销的风险会越来越低。
2、有利于保证资源的及时满足
市场滚动的开始是以“根据地”市场的“兵强马壮”为基础的。已做大做强的“根据地”市场的利润丰收为新开拓市场提供充足的资金积累，“根据地”营销实践成为企业营销才培养的“黄埔军校”，因而在市场拓展中能源源不断地向前方市场输送人才。
3、有利于市场的稳步巩固拓展
现有市场牢牢被占领之后才向新的周边市场拓展，秉持稳健踏实的理念，达到步步为营的目标。
二、采蘑菇
采蘑菇是一种跳跃性的市场布局策略，选择和占领具备竞争机会与优势的市场，不管这个市场是否和原来的市场邻近。
其具备市场选择方式如下：
1、 机会选择法:重点打造有一定市场基础且具备实力的经销商的市场区域；或者包容性比较高的市场。
比如，泰山酒业和吴江泰山经贸公司一合作就是20年，而且在吴江市场取得了5000万销售额，市场占有率70%以上；与广东华盛公司合作就有14年，与浙江新友合作20年。还有就是伊力特在浙江，皖酒王在广东，都是看准机会与经销商深度合作，成就了企业在这些市场的数一数二的地位。
2、 蓝海进攻法：开发地产品牌不够强势或主力品牌正在衰退或竞争对手实力较弱；或者竞争对手并没有重兵的市场；或者强势品牌忽略的价格带。
如，迎架酒业在江苏市场，抓住了洋河、今世缘、双沟为核心的三大品牌，把竞争的焦点集中在60元以上的产品，给外来品牌留有很大的空间。迎架酒业抓住了35-40元的价格带机遇进攻江苏，在江苏取得了非常可观的成就，成了迎驾除安徽以外的第二大战略市场。
如，河南市场本是白酒消费大省，但由于地产品牌不够强势，成为川酒、徽酒、苏酒等品牌，争相抢夺与进军的市场。再如，广东、深圳、江浙等南方市场由于市场开放，包容性强，务工人员多， 也成为全国各大白酒品牌争相争夺之地，而且每一个进军的品牌，只要能沉下去深耕细作多能取得不菲的成就。
3、 消费趋同法：消费习惯、口味偏好与本品牌相近的区域市场，相对教育成本低，市场成功率高。
如，衡水老白干、二锅头、汾酒等多布局内蒙古、山西、北京、河北北部等市场，而且多取得不错的营销战果；再如，郎酒在初期阶段布局河北、河南、贵州、广西等酱酒有一定消费基础的市场。
采蘑菇的市场布局策略，虽然在地理区域上的缺乏连续性，但却是企业比 较普遍适应的一个战略。不但强势企业可以采用，弱势企业运用它也可以取得不错的效果。
三、化整为零网络主干线
将某一区域市场分成若干块相互关联的“战区”、每个“战区”再分成若千个相互呼应的“战点”，每个“战点”又可连成若干条紧密相连的“战线”，梳理市场脉络，突出重点，抓住关键、带动全局。
四、撒网开花”
撒网战略是企业在拓展其目标区域市场时，采用到处撒网，遍地开花，向各个市场同时发动进攻，对各个市场同时占领的方式。
撒网战略具有极大的市场拓展威力，可以在非常短的时间内达到同时占领各个市场的目标。但是，这种战略成功的条件却极为苛刻：
1、需要企业具有充足的营销资源:在许许多多市场同时开展营销，各个市场都要建立自己的销售渠道。常常伴以广告“地毯式轰炸”，所以，需要的资金显然非一般企业所能承受；另一方面，每个市场都必须派出精干的营销策划、销售管理人员和业务代表，因此，企业必须要有一支庞大并且经验丰富的营销团队。
2、需要企业具有大量的开发费用:因为，每个市场的需求各异，自然需要各种不同的产品。同时拓展的市场越多，则可能需要的新产品越多。所以，企业新产品开发费用的大量支出成为不可避免。
3、需要企业具有强大的调控能力
企业同时在多个市场发动进攻，无论是自己开山修渠还是借鸡生蛋，都可能遇到许多意想不到的情况和难以控制的市场混乱，所以，如果没有极强的协调控制能力，则企业难以应付同时发生的各种意外情况。
“遍地开花”式的市场拓展就像“闪电战”，意在迅速占领，广种薄收。但是，这种目标
市场拓展战略目前成功的可能远远低于失败的概率，成功者寥寥，却失败者多多，可见这种战略并不适应于一般企业或目前实力和经验尚不丰富的企业。
五“点面呼应”
各战区的布点尽量以某一中心城市为中心，以物流一日内可达客户的距离为半径进行点面整合，使之形成辐射状、同心圆形、扇形或三角形等市场格局。
如湖北市场西线战区可以荆沙为中心，北连荆门、南接湘北，东抵仙桃、潜江，西至宜昌、荆沙、荆门与仙桃、天门、潜江西东一大一小呼应的两个三角形格局。
六、‘保龄球”
保龄球运动具有这样的特点：各保龄球瓶之间存在一定的内在联系，只要恰当地击中关键的第一个球瓶，这个球瓶就会把其他球瓶撞倒一大片。
企业在拓展市场时同样可以运用这样的方法。要占领整个目标区域市场，首先攻占整个目标市场中的某个“关键市场”一一第一个“球瓶”，然后，利用这个“关键市场”的巨大辐射力来影响周边广大的市场，以达到占领大片市场的目的。这种市场拓展战略我们称之为“保龄球”战略。
当然，该“关键市场”应该具有如下特点：
1、该“关键市场”的消费者具有较强的求新意识和较强的购买力，因而对新事物接受较快；
2、该“关键市场”的消费需求具有极强的影响力、穿透力和辐射力。一般，“关键市场”的消费观念和潮流具有极强的超前性和引导性，即某种商品消费或生活方式一旦在这些市场流行，会引起一大批周边中小地区市场的消费者争相模仿追随。所以，只要企业占领这个“高能量”市场，就能取得以点带面。辐射一大片市场的效果。
当然，这是一种“先难后易”的市场拓展策略。关键市场往往是商家必争之地，要攻占该战略市场要点，必须耗费大量的财力和人力。但一旦占领，其他市场就“横扫千军如卷雪”了。显然，这是实力较强的大企业才能选择的战略。
七“农村包围城市”
和“先难后易”的“保龄球”战略相反，这是一种“先易后难”的市场拓展战略。即首先蚕食较易占领的周边市场，积蓄力量，并对重点市场形成包围之势，同时也对中心城市形成一种无形的影响。等到时机成熟时，一举夺取中心市场。
对于中小企业来讲，首先就选择进攻最难占领的中心市场，欲速则不达，成功的可能性很小。企业这时还不如首先选择较易攻占的周边市场，一方面积蓄自己的力量和营销经验，另一方面对中心市场给予一种潜移默化的影响。
在实践中，“农村包围城市”战略的实施常常伴随着“时空间断法”的运用。企业在包围占领周边市场同时，会对中心市场进行一定的广告宣专，但是却没有产品的跟进，有意造成市场空缺，让销售和宣传有一段时空间断，令消费者由出奇到寻觅，由寻觅到渴望成消费势能的递增蓄识，犹如大坝之于江水，人为地制造水位落差，最后形成了万马奔腾之势。为一举占领中心市场提供良了的基础。
八、“以线穿珠”
在完成初步开拓市场工作以后，区域经理不可避免的遇到如何建立自己的网络问题。老练的区域经理会以接近艺术的手法、开拓完美的网络结构。其中比较典型的是“以线穿珠”法；即以战以战区内或之间的交通干线为主线，将交通枢纽城市贯穿成线，形成纵横交织的网络格局。
如中原市场 可以郑州为中心，以京广线、陇海线为纵横坐标轴，北连新乡、安阳，南抵许昌、漯河、信阳，西起西安，洛阳，东至开封、徐州，形成“十字型”连通的市场格局。
九、“聚焦一点进入法”
该法实际上是一种集中性市场营销策略，指在有多个目标市场的情况下，先选择其中一个，将所有销售能力集中，在短期内提高企业在这一市场的占有率和市场地位。聚焦一点的关键在于如何选点，主要从销售潜力、政治经济影响力两方面着眼选点。一旦选点错了，造成人力、物力、财力、时间的损失，甚至可能造成“出师未捷身先死”的局面，使产品夭折在刚铺开的新点上。
区域市场的布局方略具体到每个企业的产品线、目标市场、客户定位、资源充足程度、市场推广和管理能力等方面的不同，都会产生不同的划分依据和拓展策略，无法简单拷贝、市场划分完成后，在认清自身优劣势的前提下，再对每一细分城市市场开拓的可行性和风险性做详细评估，先抓战略重点市场，从高到低，顺序发展。
